尊敬的各位领导、各位嘉宾、各位朋友：
大家早上好！
非常高兴有机会与大家分享、交流“信息化提升中国企业全球竞争力”这个题目。西方经济发达国家从1990到1998年大体10年时间里，其中的世界500强的企业有54%的企业消失。我们相信未来的10年这个数据可能还要再加剧。
中国加入WTO之后我们无可避免地面临着全球竞争，即使你不走出国门你也要面临全球竞争。不管在哪一种经济体制下，竞争就是企业的本质，竞争是残酷的，竞争就在眼前。我最近得到的一个数据是中国改革开放至今中国企业的平均寿命大概是7年，企业必须将竞争列为第一重要的战略来思考。
快速发展 20年后中国企业界的大浪淘沙已经开始了。首先是国外跨国企业来到了你的家门口，跟你直接竞争，竞争白热化；其次是中国的企业间产业跟风、战略趋同，产品同质化；第三是中国企业在市场不错的情况下做出不明确的扩张，但是管理落后，决策盲目化；第四是中国企业核心商业环节仍然是手工操作，随之带来与国际接轨的困难。以上是我们看到并且存在的中国企业的现状。
我们看到，《财富》500强2004的排名中，30个行业的世界知名的企业都来到了中国并且和中国企业直接面对面竞争，全球竞争已经无可避免的发生了。我们同时看到，包括港台在内，2004年中国进入世界500强的企业共有16家，其中石油电力能源4家，金融银行6家，电信2家，地产、钢铁、粮食三家，汽车一家。以上16家中国企业几乎百分百是国有资源垄断行业，而且以中国国内市场为主。中国企业的核心能力基本上还在成本、渠道和本土市场方面，我们中国企业的规模虽然不小，但是中国企业的核心竞争能力并不明显。
我们可以回顾一下中国彩电业过去10年走过的道路。中国的彩电生产厂家紧紧跟着国外巨头的脚步，从黑白电视的制造做起，然后是彩色电视、纯平电视、液晶电视、加入网络功能的互动电视，每一次的技术创新带来的产品更新过程中，中国企业都要比国外巨头慢半拍；曾经一度，中国几乎每隔城市都建设了自己的彩电生产厂，数量最多时达到了几百家；但是很快，随着产品性能趋同、技术含量低，各家彩电厂商开始大打价格战，彩电业进入微利时代，生产一台普通彩电的利润只有10多元。到了90年代后期，中国的彩电厂家锐减为10多家。现在还在生产彩电的厂家，或者紧缩战线，勉强维持；或者走多元化道路变得面目全非。中国彩电业为什么会走过这样一条艰难的道路？核心的问题就在于每一家企业都缺乏核心技术，企业之间没有差异化竞争，中国企业的产业跟风和恶性竞争导致了这种状况的出现。中国彩电业的成长道路就是一个缩影，未来的10年中，中国彩电业走过的道路，所有行业都要走过。
迈克尔•波特曾经说过，什么叫做竞争策略？竞争策略就是给你的企业创造一个无可被取代的位置。我们每一个公司、每一个企业如何创造一个不容易被取代或者不可以被取代的位置，这是一个很好的课题。
如何形成中国企业不可被取代的位置？首先是中国企业应该在全球产业链分工中寻找到新的位置。首先是中国企业应该能够从过去的轻工业、服装业、制造业逐渐走向高技术行业，在技术上取得改进和突破；第二点，中国企业需要从产业链下游向产业链中、上游迁移，从以前的专注于生产制造、销售流通向掌握更多的产业标准和核心技术迁移；仅仅依靠一家公司是不可能长到非常大的，我常常说微软在全世界拥有38000家伙伴，不是靠他一家公司创造这么大的市场，如何形成有效率的产业规模和产业链应该成为每位老总思考的重要问题；第三点是中国企业要从以前的低品牌知名度向高品牌知名度迁移。中国企业要从OEM走到OXM。 OEM是最原始的代工，中国企业能不能走到ODM，最后走到OXM？从OEM走向OXM代表着中国企业在整个产业食物链里的位置的不断提升。
真正的赢家策略是什么？一个企业可能有100个纬度思考企业的运营问题，我们挑出三个最重要的纬度：第一是客户。客户也就是市场，每个企业不管你是生产产品的还是提供服务的，都需要与你的客户建立长期的战略关系，并随时随地能够取得第一手的市场资料，因为客户资料、市场资料可能为你以后产品的研发、市场的定位、竞争策略的制定带来重要的参考信息。第二是创新。企业如何不断优化产品、优化流程，然后创造出技术领先、质量领先的产品同样非常重要。第三是管理运作（或者称为成本）。如果一家企业能在不降低员工的工资、不牺牲产品的质量、不牺牲客户服务的质量的情况下仍然能够有效降低成本，这家企业就是能够长期获胜的企业。所以说：出色的管理能够给企业带来效益。
我们今天谈到管理，在座有很多教授，也有很多MBA、EMBA的学生，代的什么是管理？我想所谓的管理首先就是要问一个企业、一个部门、一个组织想管什么？第二个要问的是你要通过什么样的手段、什么样的工具、怎么完成企业管理？也就是到底应该如何管理的问题。我们来看一下信息化和管理的关系。信息化能给企业带来什么价值？我相信信息化首先可以降低成本，提高效率；优化你的流程，把你的信息整合起来；把你的业务协同起来，能够实现实时响应；能够实现集中的管理和绩效的掌握；能够帮助你科学的决策，随需应变，最后能够达到提高客户的满意度，这都是信息化带给企业的价值和好处。
我们用两个今天最重要的纬度来衡量企业是不是具有竞争力。横的我们叫全球化的能力，直的我们叫信息化的能力。如果你是处于右上角的企业你叫做优势的企业，代表你的全球化和信息化都到位；如果你是属于左下角的企业，代表着你的全球化、信息化都不够到位，你属于弱势的企业。全球著名的企业如沃尔玛、GE 等等的企业都是属于右上角的企业。虽然在中国国内的企业中服装电子业在全球化方面做得不错，金融企业的信息化做得不错，但是大多数的企业都属于第三个象限，那就是全球化和信息化都比较弱。
我们到底应该如何理解信息化？我一年见几百个企业的老总，我常常听到有老总告诉我：“何总，我们公司的信息化已经搞定了，我们的电脑也买了，互联网也有了，每个礼拜固定看的报表都能够准时交给我！”如果你所理解的信息化是这样，那么我可以送你四个字：大错特错！这些企业家把信息化看得太容易了，也太简单了，原因就在于：信息化与你的企业运营和管理完全没有搭上线。
信息化首先能够提高的是信息的能见度。在企业里有很多需要看到的信息你是看不见的，信息化的第一个目的就是提高信息能见度；第二能够提高的是信息的准确度；第三要提高的是信息的及时度。如果能够达到以上三条，那么企业的信息的智慧度就出来了。信息最原始的形态叫NFORMATION，就是一些数据、资料。如果一家企业能够将信息变成知识，再将知识变成智慧，那么企业的决策将会非常科学、非常及时。我愿意将信息化的效果用15个字做总结：第一是信息的透明化，第二叫流程的可视化，第三叫动作的标准化。在中国的企业运作过程中有非常多的黑匣子（就是你看不见的东西）。粗放管理的最高极至表现在企业最后有两个数据出来，一个叫总收入，一个叫总费用。收入怎么完成不清楚，费用怎么花掉的也不清楚，这两个数字如果相减是一个正的数字，那就说你公司挣钱了；两个数字一相减是负的数字证明你的公司亏钱了，这就是粗放管理的最高极至。为什么很多企业做不到精细化管理？原因就在于企业的流程里有太多看不见的东西，因此信息透明之后可以带来企业的业务流程的可视，随之可以带来企业从干部到员工每个人的动作的标准化。
一个企业的干部员工动作标准化之后能够给企业带来什么价值？带来一个非常重要的价值，也就是西方很多企业具备、目前中国企业不具备的能力，这个能力我把它叫做复制能力的能力。当一个企业内部运作看不清楚，当一个企业内部的员工和干部动作不标准化的时候你就不具备复制能力的能力，当你不具备复制能力的时候，你的管理就是随意的、粗放的，你就做不大，就很难规模经营。信息化最重要的目的就是做到流程可视、动作标准，让你的企业做到具有复制能力的能力，能够迅速的将企业做大。
彼得杜拉克在多年说过：“知识将会取代资金、自然资源和人力，成为最根本的经济资源。”一家企业如何处理知识、处理信息就变得非常重要。什么是知识？一类是包括产品知识、流程知识、管理知识、制造知识、销售知识、分销知识、财务知识等在内的内部知识，另外一类是包括客户、渠道伙伴、行业市场以及竞争在内的外部知识。虽然以上的知识在你的企业里面已经活多或少的存在了，但是他们并有没有被有效的利用和整合起来。
谈到信息化我们要谈谈ERP。ERP到底是什么东西？简单来讲ERP就是一个可以实现企业管理思维的软件平台。对企业来讲，现金要怎么管？采购要怎么管？库存要怎么管？预算要怎么管？工厂车间的产值要怎么管？报表要怎么管？你的这些管理需求通过软件系统变成了固化的流程和企业的管理思维，这就是 ERP。作为软件平台的ERP同场结合了行业里的最佳的管理典范和最有效率的管理流程。
对一家企业来讲，知道并且认识到管理驾驶舱理论非常重要。一架波音777的飞机的售价是1亿5000万美元，但是一旦升空，这架飞机就要加上400 条人命，变成了10亿5000万美元。这么多年来，波音公司等其他飞机制造商都在研究一件事情：绝对不能让飞机掉下来失事。对一家企业来讲，如果能够象飞机制造商一样将企业的运营风险降低为零，那么这样的企业就是最优秀的。其实多年来国外大的MBA学院都在研究这个被称为驾驶舱的管理理论。在飞机驾驶舱中能够坐正副驾驶和导航员三个人，这个被称为零错误空间。现在这个理论正在被企业拿来使用。一家企业的运作要达到零错误，那么这家企业就必须变成信息化的企业。如果一家企业的战略能够通过工具有效落实到干部和一线员工，每个人做事都采取标准的、统一的动作，那么使用这样的驾驶舱管理理论的企业的运营风险就能降的很低。
对一家企业来讲，信息化的手段影响到的人越多，代表着企业运营和管理越先进，代表着你业效率越高，效益越好。任何企业都需要努力将自己的所有员工信息化，接着将上下游合作伙伴信息化，接着将客户信息化，最终将最终客户都信息化了。
我来讲两个例子，第一个是麦当劳。麦当劳的核心竞争优势绝对不是汉堡，各位知不知道全世界最大的麦当劳分店在哪里？在北京的王府井。你知不知道麦当劳芝加哥总部能够管到北京王府井分店什么内容吗？可以管到第五个收银箱里面有多少现金，管到王府井的冰库里还有几块鸡肉和薯条，这就是信息化所带来的集中管理。正是因为麦当劳的高度信息化，麦当劳的店长谁来干都无所谓，因为他的系统一上去什么人来运营都一样。麦当劳的这种能力叫做复制能力的能力。麦当劳每开一家分店就跟切蛋糕一样容易，麦当劳最核心的就是他的运营能力。麦当劳炸薯条的方式，纽约、东京、北京是一样的；麦当劳的抹布怎么用都规定好了：正面擦三次，反面再擦三次就要洗；麦当劳的垃圾袋怎么倒也规定好了：几点钟谁负责倒垃圾，垃圾袋怎么绑都非常清楚。麦当劳达到的就是动作的标准化，随之带来的就是复制能力的能力。我们再来看看中国的餐馆，大师父做菜的时候抓起来盐少许，炒菜油的热度凭感觉，一个大师父一天就只能做20道菜，我们把这个叫做艺术！所有艺术的东西都做不大。
一家企业要想做大就必须信息化，信息化可以带来精细化的管理和完整的动作。
我要谈的第二个案例是波司登。波司登是中国最大的羽绒服制造销售企业。波司登的羽绒服每年大概从9月份开始卖，卖到来年的3月，到了3月份卖不完的羽绒服，经销商全部拿来还给波司登。波司登在全国有500多家直销店，还有自己的代理。有一年的3月份波司登差一点就不见了，因为退回来的羽绒服差点把他压垮了。波司登的销售网点够多，所有冷的地方都在卖；羽绒服做的够好，是中国名牌，但是波司登不知道每年3月份退回来几件衣服。用友建议波司登在每一件羽绒服的后面加上一个条码，建议波司登买了600把条码枪，300台PC。所有代理商都要做一件事：每卖一件羽绒服的时候用条码枪打一下，这样销售数据就实时进入分销系统。现在波斯登的高总3月份再也不会心脏病发，因为他回来哪几件都知道。虽然现在波司登仍然还是在设计羽绒服、生产羽绒服、销售羽绒服，但是今天的波司登跟过去的波司登完全不一样：他能够掌控实时的销售数据，有了这些数据波司登就可以做非常多的科学、正确的决策。
波司登的案例让我们看到了信息化带给企业的价值。如果一家企业产品好、销售好，但是关键环节的数据和流程看不到，那么企业就像坐在一个不定时炸弹上，这个炸弹随时都会爆炸。
全球500强的企业对信息化能够带来的价值都有非常深刻的认识，并且有正确的期望，每个企业都把信息化当成最重要的战略之一，并下最大的决心来做。如果在座的各位老总哪一天有机会去美国可口可乐总部参观，你一进去大门就可以看到很大的横幅，上面有一个红色的天文数字在跳动的。这个数字是什么？可口可乐会告诉你：全世界每卖一听可乐，那个数字就会跳一下。可口可乐没有选择我们是全世界份额最大的可乐公司，也没有选择我们的秘方是最好的，可乐可口却选择了用全世界每卖一听可乐我马上就知道这句话告诉参观的人，他想说明的是：可口可乐是一家高度信息化的公司和一家最精细化管理的公司。
去年我见了3 次7－11的CIO椎井先生。第一次见面交换名片，这位CIO的名片我多看了一眼，叫董事CIO，CIO在7－11是董事级别。当时我和他聊天，我问：7 －11什么时候来中国？他说不知道；我又问7－11来中国先从哪里开始？他说不知道；我又问7－11第一批要开几家店？他也说不知道。这样三个简单的问题他也不知道。更奇怪的是7－11来中国打头阵的老总不是销售、不是采购老总，居然是个信息老总。7－11所在的零售行业，卖一盒香烟可能挣2毛钱，卖一瓶水可能挣1.5毛，是每一分钱都要计较的行业，需要做到彻底的精细化管理。为什么7－11能够做到挣钱，做到规模很大，靠的就是精细化的管理，而精细化的管理的唯一可借助的手段就是信息化，绝没有第二条路可以走。
信息化带来企业的管理变革。我愿意引用几位老总的话与大家共勉。第一句话是 INTEL的前任老总说的。他说：信息化是一个永远的工程；第二句话是康师傅的魏董事长说的。他说：当你的企业有一天发现，公司的运营和现在最流行的科技无关的时候，可能就是危机的开始。第三句话就是：你的公司做不做信息化其实并不重要，重要的是你的竞争对手做了没有。最后一句话是我总结的：跨国公司最重要的竞争优势在于集中管理的能力、业务协同、运营的有效性和复制能力的能力。
作为中国最大、最成功的管理软件公司，用友拥有30多万家成功的企业客户，每年有4万家企业选择用友ERP，每天至少有100万人在使用用友软件。我们认为通过16年的努力，用友总结出了中国最好的企业业务和管理的实践，而这正是用友可以带给用户的最大价值。用友30多万用户分布在各行各业。除了拥有大量国内成功客户之外，用友公司还持续帮助进入中国的外资企业提供管理提升的帮助，无论是可口可乐、百事、NEC、BMW还是松下、爱普生等等公司都是用友公司的长期客户。与此同时，用友的一批长期客户已经获得快速发展，将自己的业务拓展到国外，中国海外、中外运、中石油、中建国际等企业就是其中的杰出代表。
我希望在您的企业信息化推动国际化的进程中，用友能够长期扮演一个非常重要的合作伙伴，用友希望和中国的企业一起共同成长。
当你拥有全球竞争力，世界将尽在掌握中。
谢谢大家。
